非并购独木桥

　　我国家电连锁业发展至今不过短短几年时间，在这一过程中，以国美、苏宁为代表的企业通过规模化扩张、大批量采购、优质低价等诸多优势，获得了迅猛的发展，成长为国内家电连锁的领头羊。

　　纵观国美、苏宁今天发展业绩的取得，都离不开其自身的稳健、有效的扩张，特别是在发展过程中迅速形成了企业自身的文化和特色，国美的强势与苏宁的温和相得益彰。但是，从三年前始，以国美、永乐为代表的家电连锁企业就展开了一场以收购、兼并为方式的网络布局扩张竞赛。永乐先后对广东东泽、四川成百光电、上海灿坤、厦门思文、河南通利等区域连锁商进行收购，而国美在各地的并购也同时展开。

　　今天，国美的并购式扩张继续上演，而昨天的主角永乐却沦为配角。毫无疑问，永乐在快速并购式扩张中，由于失去了发展的基础和特色，最终付出了昂贵的代价。而国美尽管在眼下取得了初步的成功，但在并购式扩张带来规模迅速增长的同时，也给企业的发展根基和特色形成了动摇和伤害。

　　笔者以为，眼下，并购显然并非家电连锁企业扩张的最佳方式。由于国内家电连锁发展时间短，竞争优势不明显，因此通过并购能够影响到原先企业的竞争优势和风格。特别是当企业疲于盲目扩张，而忽视对企业内部的管理机构、制度和方式进行完善和健全时，并购之后带来的多企业文化、多管理风格的融合难度大大增加，最终会因小失大，使企业因人员重组等小事而翻盘。永乐便是最好的例证，而国美并购又将如何？备受质疑。

　　此外，目前外资家电连锁刚刚进入国内市场，对于市场的熟悉、国内消费习性、企业竞争模式等选择和确立尚处于起步阶段，他们的雄厚资金和先进理念与模式，并不会对国内企业造成重大的影响和冲击。因此，国内企业完全有时间和精力踏实根基、稳步推进式扩张，而非并购方式所不用。

　　重组是道坎

　　表面上，国内家电连锁的老大并购老三，创造了新国美电器的市场规模巨无霸，甚至逼近垄断地位，然而，这种简单的规模和销售额的累加能否继续保持良性的增长，能否继续发挥预期的规模化效应，值得怀疑。

　　之前，国美与永乐在北京、上海、广州、成都、南京等许多城市都是直接竞争对手，双方所开设的连锁门店的位置相近、分部部门设置和人员储备重复、上游家电供应商和产品趋同、竞争手段也均属于“物美价廉、方便快捷”类别。这种诸多相似或相近的地方，必将会为其并购后的重组带来资源的浪费和过剩。

　　之后，国美将操作自身及永乐两块品牌。

　　这样一来，首先会掀起旨在优化连锁门店布局的关门潮流，因为两家企业的门店位置相距过近，形成了无效门店。其次会随着关店潮流造成人员的信任危机，人员流失不可必免。由于两家企业的部门设置和人员储备重复，必然会有一部分员工面临下岗分流，而来自永乐系统的人员信任也是大问题。人员的流失无疑会给苏宁、百思买以可趁之机，使他们能够储备更多的人力资源，从而为今后的发展蓄势。再者，由于竞争优势和供应商队伍的趋同，新国美电器的规模化采购成本并不会降低，反而会引发上游供应商的恐慌和不支持。同时，竞争优势的同质化，还将会分散原先永乐的消费群，转向苏宁、五星等连锁卖场。

　　最终，重组后必然会对两家相同项目进行缩减，不仅会在销售额和市场网络布局上造成资源浪费，还会增加国美电器的并购成本。尽管国美电器通过“股权+现金”的方式成功收购了永乐电器，付出的代价并没有超出预期。但是，重组后的企业效益能否继续保持，还没有明确的答案。来自香港的一些投资机构却纷纷调低国美电器股票的购买等级，将其列为“不可购买”等级。这些都在无形之中增加了国美电器的并购成本。

　　不能做大而强

　　无论是国美为代表的家电连锁商，还是长虹为代表家电企业，多年来对于“做大而强”的发展路径情有独钟。眼下，国美正努力尝试和重复着长虹等众多家电企业之前所展开的扩张路径。

　　笔者以为，做大而强并不正确。至少对于国美电器而言，一方面前面有许多家电企业为“做大而强”遭遇了失败案例，今年澳柯玛集团的危机便源于企业盲目做大，实施多元化扩张造成的。另一方面，我国家电连锁企业还处于发展探索，无论是国美、苏宁，还是国外家电连锁，面对中国市场都没有明确的企业长远发展战略定位，原因就在于企业在不断摸索，不愿意轻易定型定势。

　　因此，作为国内家电连锁巨头的国美，就更不应该表现出“做大而强”的发展倾向，并且通过资本并购的方式来简单粗糙地实现自身发展规模和综合实力的扩张，这将会动摇国美电器发展的根基，而且还会造成其它家电连锁巨头的模仿效应。久而久之，国内家电连锁业就会陷入企业间的并购狂潮，国美、苏宁等等，都将面临被收购的危险境地，还将遭遇如何并购重组的阻力。如此一来，真正扎实根基、稳扎稳打的家电连锁企业行为将会消失，极为不利于家电连锁企业的稳健、可持续发展。
　　（作者：沈闻涧）