- www.3puok.com 2010-04-23 12:13:43
- 好莱坞大片《魔戒川王者归来》以宏大的制作手法吸引了无数眼球。如今李嘉诚旗下的零售企业在上海滩刮起商业版“王者归来”的旋风：6年前黯然引退的香港超市——百佳重返上海，这一次百佳承担着更多的任务。除了分羹上海商业零售蛋糕之外，完善上海李氏家族产业布局也未可低估。
此前，百佳在退出上海时，负责善后的时任百佳总经理的艾一帆在挥别上海时，就信誓旦旦地表示： ”5年之内，百佳将重新打回上海。”如今，百佳携8000万港元再战上海滩。据悉，此次百佳超市与上海国和置业有限公司签下1 5年租约．位于国和路、世界路的“国和商场”将成为百佳在上海的第一家卖场所在地，有望年底前开业。
辉煌
百佳(Parknshop)是李嘉诚旗下在亚洲的奴一数二的食品零售企业．早在1 2年前百佳就借超人翅膀抢占了进入上海市场的外资零售企业之先锋。
1994年10月15日，上海百佳超市第一家瞿溪路店开张，鞭炮与鲜花引来人流如潮，800平方米的超市里近一半铺面是蔬菜、肉、禽、蛋、鱼，货品清洁光鲜。摆放整齐，与上海弄堂里脏乱差的菜市场形成天渊之别，甚至有人觉得新奇而纷纷前来购物。其时，百佳在上海以“生鲜“为”绝活”。商场面积40％以上用于经营蔬菜、肉、禽。蛋、鱼，是当时上海超市中经营蔬菜品种最多、生鲜食品经营比重最高的一家超市。百佳店里的生鲜食品，价格低于自由集市10％一1 5％，与菜市场打平，其销售额更是占了全店总销售额的30％以上。百佳超市从买进原料、制成熟食到推向市场，全程跟进．严格把关，“比街市更便宜”的价格优势恐怕也是其他超市无法企及的。
百佳超市当时如此风光，在于其引进了在当时看来绝对崭新的理念：把菜市场搬进超市．少了头顶烈日，少了脚底污浊，鸡蛋可以一个一个买，蔬菜可以自己挑选，然后到外面付款，从而开创了上海超市经营生鲜食品售货与收款完全分离的新颖做法。另外，百佳超市一开始就将全部经营管理实行电脑化，商品采用条形码，计算机全部联网，在1994年的超市行业中，这无疑领导了超市新“潮流”。
之后，百佳以旋风般的速度在上海攻城略地。自1994年第一家百佳连锁门店开业，1996年百佳在上海已经扩张到21家店。有百佳内部人士回忆当年时透露，百佳在经营上并不存在问题，有些百佳门店的经营状况非常好，有的一家店能抵四家传统国有超市的营业总额，甚至超过鼎盛时期。
曾有百佳人士在接受媒体采访时说：”我们应该是很会经营的，荷兰阿霍德陷入顶顶鲜泥沼后，两年就亏损了5亿元，而我们百佳六年的工夫才亏损了几千万。”
但是，厄运依然来临。2000年初，陷入困境的百佳以“一元钱”的价格把1 4家门店象征性地转让给荷兰阿霍德的顶顶鲜公司，2000年11月，顶顶鲜接盘后的百佳超市正式更名为新顶顶鲜超市，“百佳超市”作为一个连锁品牌正式退出上海市场。
黯然
开店时的热闹场景．转瞬即成为残垣断瓦。回头来看，这个号称超市“教父”的百佳踏上的是一条坎坷泥泞之路。
百佳在上海的扩张速度之快，沪上其他超市难望其项背。百佳从1家店发展到3家店。年底结算亏损近4007元，1996年达到21家店，亏损却高达3000多万，最多时每个月亏损近300万元。屋漏偏逢连夜雨，随着联华、华联、农工商等本土超市大肆圈地扩张之际．百佳被迫开始了痛苦的萎缩，到1999年底，百佳总共剩下16家店，其所背负的各项债务总共达到了近1亿元。
百佳总经理艾一凡曾经有过关闭所有门店、撤出上海的想法，但迫于现实，考虑到400多名当地职工的就业问题，合资双方商议转移股权。2002年初，顶顶鲜超市以1元钱的价格承接原港方的70％股权，接收百佳超市15家门店。
其实，百佳的坎坷衰败，早就有迹象显露，没有及时反思调整，迫使百佳走到了乌江边。
上世纪90年代中，上海老百姓更习惯于在菜市场讨价还价，虽然市场缺斤短两、环境泥淖难行．但是消费者习惯如此。百佳超市的员工很快发现，那些明明好过菜市场几倍的蔬菜，顾客依然还要把外面的叶子剥去，然后再拿去称分量付钱，这使超市损失不小。在新奇过后，人们大多数还是按照老习惯到自由集市或菜市场买菜。因为菜市场价格低，自由集市也可以讨价还价。同时，由于没有自己的蔬菜基地，没有高效的社会化的配送系统，没有相当大的采购规模，百佳的生鲜食品一直价格不低，经常有陈货卖不掉。面临种种问题，“生鲜超市”是否生不逢时，百佳并没有考虑相应的变通问题。
很快，更多的问题开始涌现，消费观念、生鲜食品的配送渠道、超市的门店规模让百佳困惑不已；滥开店铺，选址把关不严、人才供给短缺、采购能力和分店管理水平无法同步提升，虽然对于价格居高不下的“硬伤”，百佳及相关方面虽早有察觉，但无力施招。
“出师未捷身先死．常使英雄泪满襟”。百佳扩张到21家店就嘎然而止，实在是“迫不得已“。
引退
“超市赢利的关键在于规模”。于是，百佳从一个泥潭陷入另一个泥潭。百佳总经理艾一帆一开始预测百佳开到1 7家时可赢利，当两年后，大量其他超市进入市场，艾一帆据此重新提出“百佳起码要开到40家才可以赢利·。
如果说“规模能导致赢利·，那么百佳在这方面也并不能自己说了算。出于对生鲜超市情结的·执着”，影响了百佳在不同市场时段及时对自己定位与市场策略做出正确调整。
百佳最初定位于500—1000平方米的标准超市，当开第三家巨鹿路店时．明明有1500平方米的场地．可是百佳却硬是按标准只肯要1000平方米。后来等家乐福．麦德龙等大卖场大行其道。百佳这时才意识到场地大的好处。但是，这种后悔并没有改变百佳追求“生鲜超市”的初衷，即使当店面10倍大的乐购杀到百佳七宝店200米处、家乐福杀到 百佳古北小店的同一个弄堂而一下子抢走这两家店大半顾客时，百佳管理层依然没有想到要调整战略改做”真正适合内地市场的大卖场”。
“成也萧何，败也萧何。”如果说百佳注册时的外资成分曾经帮助过它， 那么后来百佳想要继续发育成长时，又是外资成分妨碍了它。上海百佳超市是 与上海市卢湾区副食品公司合资建立的超市公司，其中按照规定，中方控股51％，为了扩大规模，香港方面在百佳 打入上海市场一年后把注册资金追加到3000万港元，到1997年，港方希望继续 增资，却被一纸整顿商业零售业的文件捆住了手脚：按照规定，外资占有商业 企业的股份不得超过49％，外商投资超市必须经过批准，这两条百佳都不符合．因此有关方面不仅拒绝了百佳增资的要求．百佳还面临被整顿的危险。
百佳超市上海、北京事务负责人周 猛代总经理回忆起当年兵败上海的原因，几乎完全归咎于政策所迫：为保护国有商业，国家对外商零售进行整改，政策性限制外资资金进入。由于不允许增加注册资本金，于是，当别人都在拼命扩张的时候，百佳的发育却被强行停止。
眼看着外部输血难以行得通，内部 改造又难上加难，其时上海的很多外资 超市纷纷亏损失败，港方由此也打消了 “直接输血”的念头。
于是，上海百佳独自在亏损的泥沼里越陷越深，直至2000年以”一元钱” 转手给顶顶鲜公司。为市场者，关键在于在恰当时机做恰当事。而对当时的百佳超市来说，只能说是“生不逢时“。
再战
转瞬间六载光阴逝去，对于百佳选 择今年在上海重新“归队”，业界反应 不一。
百佳再战上海滩，一方面是不肯错 过上海零售业这块巨大的蛋糕，另一方面无疑是受到百佳在华南地区顺利发展的鼓舞。目前百佳在全国已经初步建立了自己的流通体系。
但时过境迁，做大“生鲜”市场已经不是百佳的独家秘笈。目前，上海流通商业市场被三大合资超市、法商家乐福与本地的联华超市等三大系统瓜分，可以预见的是，未来百佳的加入，彼此竞争将更为白热化。更让百佳头痛的是，现在上海本土的超市联华、农工商等各大卖场不仅在往经营生鲜转型．并且已经建立了生产基地，配送中心等完整的一条龙服务体系；与进入上海的洋巨头相比，百佳还没有形成强大的物流体系，供应链也不是很健全，商业网点的租金也不可能像在香港一样具有成本优势。对于中途退出过的“后来者”百佳，重砌炉灶的成本无疑更高。
百佳集团在这个时候选择东山再起，无疑要接受严峻的挑战。面对暗潮汹涌的内外资商业势力的混战，百佳的进入不是一个最佳的时机；随着上海商业竞争手法日益与国际最先进水平接轨，百佳在这场鏖战中获得胜算的几率实在难估。
但也有分析人士认为，综观李氏家族在上海的近年来的投资路线，百佳的进入也许只是李氏家族在上海资本市场战略中的一个步骤，百佳将形成李氏家族在上海诸多产业链中的一环。如果李氏家族真是“醉翁之意不在酒” ，那么百佳的重返上海滩只是配合李氏家族在上海强大的产业链的健全，或者是进一步完善李氏家族在上海的”商业地产圈“。
李氏家族在香港资本市场依靠庞大的产业链，将各个不同产业联合起来，形成良性循环。有数据显示，截至2006年3月，港资在一年之内向上海房地产投入的资金就高达200亿元。而上海李氏家族已经涉足房产、 中药、科技、零售业等诸多领域，如何形成良性发展趋势，李氏家族肯定想的更多。百佳的进入，将降低其他产业的投资风险； 同时也可以通过百佳把吸引人气的大型卖场放到自己买下的地皮中，随着卖场的进驻，周围设施的完善，地皮价格将会飙升，周边将会形成一个新的商业圈，这种变化必将带来巨额的回报。
超市加地产，这种模式将会使李氏家族的上海产业帝国布局更加合理化。由此看来，百佳再战上海意义深远。
（来源：零售世界）
